老铁们，大家好，相信还有很多朋友对于遭遇职场不公平，领导不管，你们会怎么做和领导不批你建议的相关问题不太懂，没关系，今天就由我来为大家分享分享遭遇职场不公平，领导不管，你们会怎么做以及领导不批你建议的问题，文章篇幅可能偏长，希望可以帮助到大家，下面一起来看看吧！
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作为办公室主任、分管领导却什么也不管，该怎么办
在任何单位，办公室主任都是一个举足轻重的角色。职场有一个大家都心照不宣的潜规则:办公室主任绝对是领导的铁杆心腹，人们称之为领导的“小棉袄”。
一般来说，办公室都是由单位一把手直接管的，少数情况是二把手分管，基本很少有排名靠后领导分管的现象。为什么一把手直接管办公室呢？因为它的职能太重要、太敏感了。办公室主要是为领导服务的，特别是为一把手服务的，一把手哪能随便假托于人呢。
你的分管领导什么也不管，说明他是一个聪明人。他知道办公室不好管，也不能管。对办公室主任来说，他是领导。可是对一把手来说，他也是下属。作为一个下属，他怎么能随便染指一把手的领地呢。如果不知轻重地下命令作指示，与一把手意见相左怎么办，岂不是自找难看吗。
那么，遇到这样的分管领导应该怎么办呢？有三条原则一定要遵守:
第一，他虽然不管，但是你不能不汇报。很多人会想，既然他什么也不管，干脆就不找他汇报了，不行！该汇报了必须汇报，可以不是请示，但是必须让他知悉。
第二，先向他汇报，再向一把手汇报。虽然有分管领导，但是办公室的特殊定位，决定着必须向一把手汇报。但是，汇报之前，一定要跟主管领导打个招呼。比如说:“王局，没什么意见的话，我把情况跟老大去汇报一下？”。口气一定是征求意见式。
第三，不能自作主张。他毕竟是主管领导，得到一把手的指示后，应该跟他通个气。一些不需要请示一把手的事，也不要越过主管领导而自行处理。可以这样说:“王局，你要是没什么意见，我就去办了。”这样，他虽然不管事，但是还感觉挺受尊重，肯定对你大为赞赏！
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遭遇职场不公平，领导不管，你们会怎么做
职场中遭遇不公平的待遇是比较普遍的现象。因为经济基础决定上层建筑，公平都是相对而言的，谁有权力制定游戏规则，公平就会向哪一方倾斜。
能干活的总有干不完的活，干的越多，反而错的越多，总挨领导批评吃力不讨好。少干或不干的却给领导留下了不出错的好印象。这就是职场中著名的不公定律。
那避免前人栽树后人乘凉，我们该如何去做呢？
停止无效抱怨要停止抱怨的情绪，因为一旦负面能量持续发生，会严重影响自身的工作效能。我们需要从更高的层次去重新认识公平二字，职场中每个人对公司的贡献不同，有的靠自身能力，有的靠人脉关系，适当的转换观念，能有效的缓解不良情绪的影响。这样才有利于决策质量的判断和提升。
重新评估自我能力需要客观的角度重新评估自己的工作能力，是否能够熟悉的掌握各项的工作技能，如果还有所不足，就不能因为一时的不公待遇，例如不报销电话费，补贴津贴等小事，而轻易的选择离职或跳槽，离职和跳槽的风险很大，在没有充足的把握之前，要将眼光放的长远些，并且立足于自身的能力培养。
果断离开，不做冤大头通过自我审视和认真评估，如果认为自己有能力可以找到更好的平台发展，而现任公司又存在很大的管理漏洞，任由小人横行，那我们就要果断离开，鸟择良木而栖，人择明主而臣，千万不能傻傻的让自己的工作成果给他人做了嫁衣。
因为你的下属办事不力，导致领导直接批评你，你应该怎么反应
当着领导面承认自己的管理过失导致，并且在了解具体的前因后果后，提出1-2套可行性的补救方案，让领导看看选哪种比较合适，再优先去做执行，快速达到领导预期的目标。而事后，我们自己再深究原因，在制度和人员培训上下功夫，预防同样的事情再次发生，然后主动向领导揽活，早点改变领导对你的坏印象。
为什么你要在领导面前主动承认错误并立马想办法去补救？你作为一名团队的管理者，要对下属负责，因为在用人、识人、培养人这块，是你亲自在负责且应该要做的，你不仅要给他派任务，让其完成相应的工作产出，还要对他在工作犯下的错误而买单。在限定的时间内，让领导面前要兑现你之前许下的承诺，而不是给领导解释为什么没完成。为什么？
因为在领导和你制定工作目标的时候，他可是征求过你的想法和意见。而你根据领导提供的方向和具体的目标，派出了你认为合适的人选去做做执行，并且也提出了需要一些条件（人手、金钱预算、其它人员协助帮忙等）做辅助。当领导评估过你提出来的方案可落地性和合理性后，就会批准，且要求你在限定的时间交出预期的结果。你要是一名专业的职场人，你就应该要兑现你的承诺，用尽合规的方法去完成任务，不问过程和中间经历了多少苦，只问结果，如果你在完不成的时候，只懂得找借口去开脱，甚至把责任推给下属，那你的领导也会觉得你不靠谱——管理者没有担当，胜不了大任，更不会有出色的下属去追随。
那你应该怎样做紧急补救措施？
1.跟那位下属沟通和提问，找出完不成的主要原因是什么？
结果已经出来了，我们就要沉住气，不要发脾气和责怪下属，与下属聊天，并将他执行时的步骤以及方法讲一遍，并且让他说出在执行中遇到对他来讲最困难的问题是什么，从而成了他完不成的原因。
2.与下属复盘完后，评估这下属的能力和意愿度，看他是否可以将功补救？让他给出他认为可行的解决方案。
在你跟下属一起复盘完了后，下属已经知道自己在哪里没做到位了，问题出在哪里，这时你要察看他的恢复力如何——是越挫越勇还是气馁了，需要一段时间来调整一下工作状态？
若下属是越挫越勇
你让下属再出1-2份他认为可以搞得定的解决方案，你跟他一起过，并且提出从你角度看，是否还有更完善、效率更高的方案，然后和他共同讨论，把解决方案补充完整，列明需要哪些人的支持和协调，必要时自己亲自跟下属在去一趟现场，协调下属做好补救工作，等问题解决了或目标达到了，及时向领导汇报工作结果，让其知道这事已经处理好了。这样既让下属将功补过，又把锻炼下属能力、加深下属的犯错印象，从而能在错误中吸取教训，真正做到下次遇到类似的情况，可以一步做到位。
若下属陷在犯错后的自我责怪中暂时出不来
你要做的就是让他知道自己没做好，是因为在执行过程中的哪些行为，先按抚他的情绪（一般都会情绪比较低落），让他调整好自己的情绪后，再做自我反省从中可以吸取什么样的教训。同时你要亲自想出1-2个解决方案，再找1-2位同事协助，亲自去现场执行补救方案，尽量把损失降到最小，挽救过错，在完成后，告诉上司处理的结果。
两个方案都考虑要从其效率、成本和质量上快速做拍版并执行，补救行动要快速且到位，能挽救多少算多少，并向这次因办事不力而受到影响的客户、同事和领导道歉，下次会注意，并不会再犯类似的错误了。
经常疲于去“救火”的管理者并不是一名好的管理者，你知道为什么吗？作为一名管理者，如果你经常要扮演一个“救火员”的角色为下属犯的错而采取补救行动，那么你并不是一位称职的管理者。很多新管理者享受这种被需求、被请求去支援的角色，还乐此不倦，毕竟自己是因为一线业务能力出色才得升职带团队，如果自己的专业能力没完全发挥出来，是否很可惜很浪费？同时他自己本身也贪恋着自己亲自去做执行的感觉，使他感觉到有成就感和快乐，而下属没做好或做不到位，从而使他在每次授权之前会有担忧——要是下属做不好，我会被挨骂，这么简单的事也做不好，还不如我亲自上，这样我就不会被骂了，也许还会得到领导有方的称赞呢。越不敢放手，则越忙，还会吃力不讨好，把管理者应要做好的本份给丢一边去了，导致管理者角色缺位，自己失职。那要怎样做才好？
1.跳出自己所带的部门业务，要从整个公司业务运转的角度出发，对各业务模块是怎样运作和协作要了如指掌。
从公司整个大业务来看，自己要知道其它的部门的业务是怎样运作的，还要知道彼此之前是如何协作和做内部沟通的，与各部门的主管建立沟通渠道、保持良好的关系和保持联系，这样你才能知道自己部门怎样开展工作和设置流程，其它部门也会受益——能提升其它部门的工作效率和降低工作开展的难度，同时加强沟通有利于问题的及时发现，当它还是小问题时，能及时地清除掉或规避掉。
2.做好本部门业务的流程规划、人员定岗、职责和用制度管人。
根据本部门所要处理的业务，我们要做流程规划，先做什么，后做什么，还要通过定好各岗位的职责来找合适的人才来任职。同时要在做事前，把部门的制度定好并公开透明化，告诉下属我们要遵循什么样的公司规则来做事，这些规则的制定目的是维护公司的相关利益，另一方面就是降低企业经营风险，同时提升本部门工作效率和协助其它部门高效地完成工作，在这个前提下，我们要保持员工的工作绩效、工作范围和职责做一个标准的说明，让员工知道自己怎样做能获得公司的认可，并拿到相应的绩效工资和奖金，哪些是公司不允许或禁止做的事，员工应该要遵守。
3.管理者要知人善任——了解下属、培养下属和用好下属，同时建立容许下属犯错的工作氛围。
管理者先要了解你带的下属，通过正式沟通（开会、日常工作行为表现等）来知道你的下属有哪些长处，有哪些短板，这些长短处不局限于个人技能上，也可以是他们的思维认知、行动力、工作韧劲、决策模式等等，还要通过非正式沟通了解他们的价值观和个人选择偏好——接受什么，拒绝什么，喜欢什么和诉求什么。只有这样，你才能更全面地去了解你的下属，在用人上才会更得心应手。举个例子：
某个下属在执行上做得不错，交待的每件事都很负责和用心地去亲自完成，当要求他转变成“通过他人来完成工作时”，他出现各种不适应：不知道怎样驱使他人帮他来做事，但他喜欢自己埋头苦干，当你教他方法、带他去实践时，他也做不好，同时通过激励甚至威迫（不改变就调岗）也没做多大的执行改变，这时你才发现，下属他并不是不知道改善的工作方法，而是他内心底层的价值观在做排斥，并且性格上有点偏内向，不太擅长跟人打交道和沟通，当你放回他去做执行时，他又沉浸在令自己愉悦的事上，并且能交出满意的答案。从这例子看出，知人善用是多么地重要。
用人一定要让其发挥所擅长的，只有这样，他在做好事情的同时，还会得到成就感和自信心，得到他人的认可和尊重，但专长适合在大公司特定的岗位，我们对下属的培养并不是培养专才，更想他的综合能力都有所提升，只有这样才能在职场的道路上走得更顺畅和更远，这时你就要通过跟下属的沟通、给他在工作行为上的反馈以及改善的建议，让其像照镜子一样知道自己的可提升的地方，自己努力补上来。这是他工作能力自我提升计划的一部分，也感受到你对他的栽培，会增加员工对团队的依赖感和粘性。
4.不要只当甩手掌柜，要走动式管理成为常态，同时建立容许下属大胆提建议、犯错的氛围
你不能坐在办公室，盯着系统导出来的数据，然后开始拍脑袋做决策，你要做的就是在下属开展工作时，采取走访式的管理方法，去了解下属做事的质量、效率和结果怎样，当你发现某个数据不符合你预期时，你要做的并不是开始责骂你的下属，而是观察他是怎样开展工作的，哪个步骤你认为问题比较严重，需要提醒他改过来。
你也不经常下一线，但有必要对一线的变化非常敏感，因为变化才是常态，所以你不应该限制员工的自由发言，反而大胆鼓励他们提出自己对工作改善的建议，或者对工作中观察到的非常规的现象，大家放在桌面上讨论合理的解决方案，同时你也可以跟着下属去一探究竟，搞明白是什么变化或因素导致的，然后再回来出台相关的制度、流程和工作技能来应对这个变化，把风险和出错提前防范于未然，并且对提出这些建议和好点子的下属进行物质奖励和口头表扬肯定。
没有人不会犯错误，作为管理者的你也一样，这时你不应该重罚或责骂犯错的下属，因为这样会扼杀他们的创造力和活力——少做少错，领导说什么我就做什么，达不到效果我就不管，反正是做了，同时不敢互相协助，怕被责怪或被拖累，这种工作氛围并不好。
我们也要为下属的犯错成本而“买单”——错中含金，从其中吸取相应的教训和营养，只为下次能在思维判断、执行上做得更好更到位，才会把出错的事情降下来，甚至为公司创造更大的效益。
5.在组织内倡导变化是常态，提倡下属的能力不要被所任职的岗位而限死。
如今随着科技的变化，我们面临的市场日新月异的速度也在加快，而流程、职责是限死的，人是灵活的，不应该被任职的岗位所限死，我们要及时发现工作中出现的小变化，识别出来然后灵活应对他们，可能对你们是多做一件事情、或要多走几个流程，甚至把原来的流程改了才能应对上来，但在出现的前期，一定是人先做，制度和流程都是落后的，等你拿出相应的数据和结果来说明你的方案是可行时，制度、流程和职责因你的建议而改变，但你的能力已经超出了你的职责范围，当下属既能上行干更高级的事；又能下干本职的事情时，管理者就如虎添翼，多了一对出色的左右膀，能及时地帮你发现问题和解决问题，不用被领导批评时你再去做补救。
为了扭转你在领导心中的形象，应主动出击，争取机会在领导面前用你团队的出色工作结果说话被领导批评了，谁都不好受，你以为脸皮厚就得了吗？不是的，它还影响着领导对你的印象——平时已经接触得不多，这次犯错让领导重新认识了你。这时你不仅要与领导多沟通，及时地汇报你处理工作的结果和解决方案，还要学会主动出击，要把领导想到但没有安排做的事，预先给做了；在领导需要人出来承担新的项目时，你要主动请缨，还要先拔头筹，做出一些好结果来为领导的战略构想撑腰开路，让其它团队再跟进，把业务做好规模化。
这功劳源于你对团队成员的信任和放手，更源于你敢“冒险”——领导提出来的想法也许是片面的，但你怎样将其达成领导想要做成的目标，这就讲究你对目标的理解和执行力——既能解决挡在目标面前的困难，又能拿出对应的结果交差，甚至领导想到还没要求做的事，你都提前做好了，然后把结果汇报给领导验收，用结果说话的行动表现能挽回你在领导中的印象，从而能获得更多升职加薪的机会。
领导批评你并不是对你有意见，而是对你的工作给了一个反馈——你的管理工作没做到位，这时你要做的就是了解前因后果并想办法先补救，再重新审视自己的管理工作，预防再犯同样的错误，同时要在管理工作上下功夫，提前把一些错误在发生前就处理掉，并做出一番好的工作业绩向领导汇报，让其认为你是真正地改过来了。
平时表现再好领导不欣赏你，怎么办
领导者要的不是表现好，而是要的实实在在，勤奋努力工作好，而又能带动身边的人跟自己能干得一样好。
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