大家好，今天来为大家分享公平与平均主义有什么区别的一些知识点，和平均主义为什么失败的问题解析，大家要是都明白，那么可以忽略，如果不太清楚的话可以看看本篇文章，相信很大概率可以解决您的问题，接下来我们就一起来看看吧！
本文目录
为什么很多公司绩效考核都失效了
从前有只羊，每天干8个小时的活。
一天，它的主人告诉它，多干活有奖励，于是它每天干10个小时。
接下来，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。
年底到了，主人给它织了件毛衣。然后告诉它：“喏，这是你的奖励，恭喜你，明年继续努力吧！”
——这就是传说中的绩效工资！最近很多股民抱怨说，他们炒股都是在亏钱原因是一不会选股，二不会把握股票买卖点，三不会技术分析。为了能在炒股上给大家提供更多的帮助，欢迎股民来威薪kdj678绝不收任何费用！
今天无数企业希望通过绩效考核的手段来提升绩效、挽救企业的颓势并激发员工的斗志，但往往事与愿违，甚至绩效致死。
面对众多的现在正企图以“绩效考核”作为挽救自身的“救命稻草”或者实现发展的企业而言，不做考核真的会死人吗？
过去四十年，目标和绩效管理成为企业战略管理和人力资源管理的重要领域，我看到两条曲线：
一条是使用“绩效主义”的企业越来越多，这是一条上升曲线；
一条是更多企业似乎也在陷入考核困惑，这也是一条上升曲线。
这无疑给我们当头棒喝，有更多的企业正在被绩效考核毁灭！是推翻绩效主义，还是重新理解和定位绩效主义？
建议大家先认识一下绩效考核的真面目，它的本质不是绩效管理，而是绩效修正主义！
“绩效修正主义”的危害在于它的隐蔽性，即它一直以绩效管理的名义出现，并正在以其危险的本质和虚假的面貌危害企业发展，而真正的绩效管理/绩效主义正在被企业忘却或者走向无声。
这就好像一个身体被癌细胞吞没，白细胞和癌细胞都是以细胞和蛋白的名义，但本质却是完全的对立体，是一场你死我亡的较量。
是到为绩效主义正名的时候了！
是到向“绩效修正主义”宣战的时候了！
一、绩效修正主义是指标主义，而不是目标主义
真正的绩效主义强调目标管理，而不是指标管理。
而在实施过程中，各级管理者却很容易陷入指标主义的误区：即忘记目标而追求指标，对指标的设计和分析乐此不彼，究其根本原因在于以指标代替目标，以为达成指标就是目标全部，这无疑找到了一个错误的标杆。
真正的目标从长远来看，对组织而言是愿景和战略，它是一种呼唤和感召，是一种激情文化，以未来和胜利实现价值回归，它是企业领导者需要思考，并由全体员工以践、修、行来理解和行动的。
从这点来看，很多企业的早期，虽然没有考核，但却是朴素而真正的绩效主义，它不需要理由，以价值观为基础，以愿景为形式，用激情来表达。
真正的目标管理从短期来看，对组织而言是阶段实现客户价值和组织价值，是从客户需求出发，以阶段为单位对客户价值的深刻把握。
比如我们看到组织的目标，本质是实现客户价值的低成本/高价值/高质量，为客户可持续的服务；但如果单纯以预算值，利润，市场份额或者投诉率来代表，就太苍白了，低投诉率不意味着好的服务，高利润不意味着实现了客户价值。
以指标代替目标是一个误区，如果我们谈指标，设计一个离职率指标为绩效表达，要求从8%降低到5%，其实背后的目标是要求管理者通过各种行为提升组织气氛，提升个人对组织的认同。而这些都不是单纯以指标可以表达的，离职率指标只是一种反映。目标的确定好似登山，其实是一种风景，一种意境，但不是8848米。
如何实现目标的隐性和显性的结合？这就要求管理者客观理解目标的隐性特征，量化的指标可以作为关键绩效指标为参考，但更多关注行为和结果的结合，即虽然目标很难量化，但实现目标的行为是可以看到和要求的。
这就要求组织绩效管理不能单纯以结果为导向。需要说明的是这种结合不意味着指标的失效，但绝不应将指标变成管理的全部，变成管理者追求的全部，优秀的管理者关注方向，对目标有深刻理解，指标只是追求目标过程中的自然所得而已。
二、绩效修正主义强调奖金和薪酬回报，而不是激励管理
很多人认为，绩效主义就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工是为了拿到更多报酬而努力工作。”这是给绩效管理下的错误定义。
其实40年来绩效主义的定义从来没有改变过，德鲁克说绩效精神是企业和其全体员工对目标追求和赢得的精神，绩效精神是对组织的考验。这才是真正的绩效主义！
奖金和薪酬回报从位置来看只是绩效评估的应用而已，而绩效管理的内在要求是沟通管理，是管理者和员工的双向沟通，是绩效目标和计划设定，绩效沟通，绩效评估和反馈应用的闭环管理，绩效管理其本质是激励管理。
但遗憾的是，蹩脚的管理者和HR专业人员，又拿最显性和最简单的奖金和薪酬作为绩效应用的唯一手段，他们认为这是员工的全部需求，其实这是对员工的鄙视和员工工作精神的亵渎。
管理者忘记了激励是根据被激励者的需求和个体不同而不同的，很多时候表扬和“拍一下肩膀”比涨工资有效；很多时候对员工职位的调整，帮助员工定位好职责比扣奖金有效；而当员工不能完成目标时，管理者又以奖金和薪酬威胁员工，所以当管理者不断以奖金和薪酬作为诱惑或者屠刀对待员工时，员工的目光自然转移到了奖金，而不是工作和客户。
问题的实质并不是绩效管理的错，而是绩效管理者的错，他们以苍白的手段实施管理，忽视对组织和员工成长的分析，忽视沟通和激励！
真正的激励管理背后是沟通管理、能力管理和预防管理。
沟通管理意味着管理者要不懈追求对员工和组织的无缝管理，通过沟通让员工有动力去达成目标；能力管理意味着分析组织和员工能力，尤其是明确短木板和需要的支持；预防管理意味着不是眼睁睁地看着目标无法达成，事后的惩罚不是目的，因为已经给组织造成了不可补救的损失，找替罪羊也没有用处了。
三、绩效修正主义只是强调KPI关键绩效指标，而不是流程和细节管理
我看到很多的企业热衷于KPI的设计、分解、收集、评价，这让他们关注绩效管理工具（如平衡积分卡）的使用，而忘记了绩效管理的分层特征。
对于不同层面的组织和员工而言，绩效管理的目标要求是不一样的，并且绩效管理的过程就是一个不断将例外转化成为例行的过程，很多例行问题，更多应该通过首次的绩效管理，之后通过流程和制度固化下来，绩效管理就可以更多关注提高和例外的问题。
其实很多员工，尤其是基层员工的日常工作对KPI只是一种有机支撑，或者根本就没有关系。他们的很多工作更多体现在职责、流程中，这些才是绩效管理实施的基础，是绩效管理的默认要求。
真正的绩效管理非常强调流程管理和细节管理，通过流程，固化好的成果，固化要求，通过细节管理，发现导致KPI不能完成的短板问题。
并且流程管理和细节管理实际是绩效管理实施的基础和成果反馈，一方面没有流程和细节管理，绩效管理的目标来源会缺失；一方面通过绩效管理，更多的事情可以落地到流程和细节，绩效才能更多关注关键成功领域。
那如何重拾绩效精神，不难，做到三个方面，将成功有望：
绩效考核正在迷失或者被扭曲，企业的优秀管理者应该深思和自省，以系统思维忘记考核，牢记大道至简，回归管理本质。
一、重新寻找大公司的结构，小公司的灵魂
有一些东西是企业发展的核心竞争力，“大公司的结构，小公司的灵魂”就是一个竞争优势之一。什么是小公司的灵魂？客户导向、市场导向、激情和责任，这些是企业发展的根本，所以我们说高绩效文化是小公司的灵魂！
IBM实现了大象可以跳舞，他们对绩效的定义就是赢的目标、快速实施、团队精神。这些东西和企业大小无关，但企业在发展过程中容易得大企业病，导致了“你好我好大家好”的所谓“和谐组织”，所以正确的绩效管理要忘记使用什么考核工具，而是领导者以文化之道，管理者以血肉之躯，回归客户和市场，牵引全体员工重拾绩效精神。
每个公司在成长历程中都不应该丢失骨子里最根本的东西，如果创业初期的核心价值观是你所在组织大多数人认同的成功要素，就应该通过企业文化的沉淀和一代代管理者的实践将它保留下来。
所以当我们能够看到很多人对创业者和创业团队、创业精神的怀念时，一方面我们要理解你所在的发展阶段和面临的市场、竞争环境已经不是创业期了，单纯的激情依靠人治不可能延续40年，这样的衰减是正常的；一方面我们也要理解类似绩效管理的理念和方法其实正是用规范化的方法来强化已经失去的绩效激情和市场激情。
可惜绩效管理的特征是“不在于知，而在于行”。好的方法和要求当面对成百上千不成熟的管理者和脆弱的企业文化时，工具本身反而变成了关注焦点和替罪羊。
二、问题的焦点是管理者！管理者！管理者！
管理者喜欢说的一句话是“我是对事不对人的”。这其实是一种推卸责任的说法，很多的问题根源其实就在于人。如果我们要找到绩效管理问题的根源或者解决之道的话，只有两个答案：管理者！管理者！
第一个出问题的管理者是企业的领导层，他们负责战略、文化和架构。
这里面不能回避的问题是：为什么创业者和创业团队的优秀文化不能被继承下来？
我们说好的管理架构就是要降低管理者个体的影响，而绩效管理体系只是企业管理架构中HR体系中的一个领域，绩效管理的实施如果没有好的企业文化作为基础，是无法有效运行的。
高层应该关注对企业优秀文化的总结、提炼和保持，同时强化对高绩效文化的沉淀和推动，为绩效管理成功实施提供基石保障，否则所有的绩效管理就只能面对工具的使用了。
第二个出问题的管理者是中层管理者。
为什么当我们提到考核时，管理者往往回避挑战性，而提出“容易实现的低目标”？
这些中层管理者正在成为“海绵层”，以博弈的心理来权衡如何在领导要求、个人利益、员工管理之间要所谓的平衡，最后这个平衡的结果是“不求有功”，是失去挑战精神，所以是他们在亵渎绩效的挑战精神。
真正的绩效精神要求管理者基于组织战略，以“跳一跳”的勇气去挑战目标，这个“跳一跳”的定义就是目标作为一种召唤，管理者带领团队，通过努力是可以达到的。这个“跳一跳”的背后体现的是工作和专业绩效的无止尽追求和管理者驾驭绩效的勇气。
需要说明的是，绩效管理的工作推动中，HR专业人员和员工都是没有根本责任的，HR专业人员很多时候都是弱势群体，我们相信他们在呼唤绩效管理的理念和正确使用方法，而这样的声音无疑被管理者的轻蔑淹没了；员工是跟着管理者的价值观和行为方式走路的，蹩脚管理者的绩效修正主义管理方法是让员工放大这种错误，而管理者可能躲到了问题的后面。
三、必须清楚绩效管理不是一个简单程序
业界一直在强调管理的简单化，这很对许多管理者的口味，所以他们大多数喜欢用授权或者填表的方法来实践绩效管理。而不幸的是，绩效管理是管理最核心内容，因此它可能达成的结果简单，但是实施的过程是复杂的。
首先绩效管理不是授权管理，而是情境管理
即必须针对不同团队和员工的知识、心态、技能准备度实施不同的管理方法，有些是参与型、有些是辅导型，绝对不能是所有的绩效管理方法都是授权（授权对管理者和员工而言是最傻瓜的管理方法），授权方法只对部分极其优秀的员工和管理者有效。
继而绩效管理的核心是沟通管理
不管是关键绩效指标或者平衡积分卡，其实都是冷冰冰的工具，只有这些工具通过管理者不厌其烦的沟通才能体现其价值，或者说我们更强调指标背后的管理行为、要求和措施的到位，这样目标的确定才会有信心和真正意义。
而很多管理者恰恰沉浸在对工具的研究和指标的数学分解、定义及其赋值的“讨价还价”中，乐此不彼。我想是他们的业务出身让他们认为绩效管理是技术、是工具，而忘记了管理是艺术，绩效管理更是领导力和沟通力的艺术结晶。
最后绩效管理的核心是激励管理
什么是激励的动机，不应该仅仅是金钱和官位，而应该是目标！即管理者应该给团队和员工一个有目标的工作指引，让每个人感觉去追求和享受这个目标的过程是有意义的，每个人就会以挑战精神是追求这个目标。
需要强调的是这个目标必须是综合性的，应该包括财务和客户价值、员工成长、社会责任等方面。
基于以上的三点要求，绩效管理是管理者必须修炼才能获得的管理方法，绝对不是企图以简化的行为就可以全面达成的。
为什么同工不同酬，请问为什么
我认为同工同酬是一个总体要求，是劳动法规定的工资分配应当遵循按劳分配原则，作为一个目标，从法律上、理论上、宏观上来讲是存在的，只要劳动者的工作岗位，工作内容相同;在相同的工作岗位上付出了与别人同样的劳动工作量;同样的工作量取得了相同的工作业绩，就能获得相同的劳动报酬。不仅工资待遇相同，社保、福利等也应一视同仁。从微观上看，或者是在实践中，由于各地的经济水平与生活水平差异很大，各个行业、部门的特点也都有所不同。因此，存在着地区、行业、部门间"同工不同酬"的现象。同工同等数额薪酬的现象就更少了。
之所以会出现这种情况，是由我国工资制度确定的。中华人民共和国劳动法》第四十六条规定:工资分配应当遵循按劳分配原则，实行"同工同酬"。同工同酬是指用人单位对于技术和劳动熟练程度相同的劳动者在从事同种工作时，不分性别、年龄、民族、区域等差别，只要是岗位相同、职级相同，从事的工作内容相同，付出等量劳动，并且取得相同劳动业绩的，都应获得同等的劳动报酬。所谓"同工同酬"并非要求他们的工资数额一样，而是允许在同一工资区间内进行浮动。
在实际运用中，参工时间不同，学历不同，职称职务不同，担任专业技术职务和行政职务的时间不同，即便是在同一工作岗位上，其工资待遇也不同(即薪酬数额不相等)。例如，某单位设一正二副三个领导职位，甲副局长1990年参工，乙副局长2010年参工，于今年担任新职务。甲由于参工时间长，调资次数多，工资基数就高，而乙参工时间短，调资次数少，所以工资基数就低。在现有工资体制下，如果甲乙两个人薪酬数额拿的一样多，就会对甲不公平。又如甲和乙都是1990年参工的，同在监察科工作，甲是本科生，乙是大专生，工资就相差一级。
一年后乙调到仲裁科工作，两年后升副科长，工资与甲持平。又过了三年乙提升科长，甲提副科，乙的工资超过了甲。再过了三年，甲也提为科长，但工资仍比乙低，因为在这三年中，甲乙分别按副科长、科长的级别晋升过工资，所以现在虽然都是科长岗位，但乙的工资仍然比甲高。
只有参工时间相同，全日制学历相同(如果是在职学习，也要相同)，专业技术职务和行政职务级别相同，任职的起始时间相同，工作岗位等完完全全相同的情况下，才会有同工同酬的情况发生。另外，实行计件工资制的企业，也有完整意义上的同工同酬。所以，同工不同酬(薪酬数量不相等)现象在一定的时间上和空间中是普遍存在的，一定要正确对待。因为游戏规则是一样的，从理论和法律上来讲是公平的、同工同酬的。
公平与平均主义有什么区别
谢邀！
这个问题，一般人都明白的。
公平和平均主义的区别公平和平均主义虽然都有一个平字，但意义是不同的。
公平是处理事情合情合理，不偏袒哪一方面。
例如：公平合理；公平交易；裁判公平。
平均主义是主张人们在工资、劳动、勤务各方面享受一律的待遇的思想，认为只有绝对平均才算是平等，是个体手工业和小农经济的产物。像我国分配原则是：多劳多得，少劳少得，不劳不得。
就是说，甲乙2人同样的工作，单位时间完成的任务等量。工作10天的人就发10天的工资，工作20的人就发20天的工资。这是公平的。如果把这30天的工资平均分给这两个人，这是平均主义，这样的分配合理吗？
再有，一个是科技人员，一个是斗大的字不识一升的工人。如果月工资相同，这也是平均主义。这样的分配合理吗？
在我国的今天，有些有不劳而获思想的人，看见别人工资比自己的高，就羡慕嫉妒恨，说什么“不公平”，想要“平均主义”，想要“绝对平均”。
如果，用“平均主义”进行分配，学和不学一个样，干多和干少一个样，那谁也不努力拼搏了，谁都想坐享其成。科学不发展，社会不前进。家也不家了，国将不国了！
印度国大党为什么从一个绝对优势政党变成了在野党
确实如此，现在国大党真的是王小二过年一一年不如一年，落毛的凤凰不如鸡。而从开国直到21世纪初。印度政坛却是国大党的天下，如日中天，而现在的国大党之所以沦落得这步田地完全是咎由自取。怨不得别人，毕竟路都是自己走的，摔跤不能怨地上有坑。
国大党的全称是：印度国民大会党（英迪拉·甘地派），他是印度历史上第一个有着明确党纲的资产阶级政党，于1885年12月在孟买成立，成立之初就致力于反对英国殖民统治和争取印度独立的斗争。
印度从在1947年获得独立后，就是由国大党党魁尼赫鲁就任首任印度政府总理。印度从尼赫鲁到莫迪为止，一共是14位正式总理，国大党就占据了9位。其余三位是莫迪的人民党以及其他党派担任，可以说国大党长期处于执政党地位。虽然国大党历经1969年和1978年两次分裂。现有国大党是1978年英·甘地组建的新党（现名），但依旧是印度议会第一党。但自2000年以后，国大党的地位是直线下降。在现在的印度国会人民院545个议席中，国大党仅获得44个议席。现任主席拉胡尔·甘地。
国大党之所以现在比过去有如此大的差距，关键在于尼赫鲁，国大党的成功是因为尼赫鲁，失败也是由于尼赫鲁，这真是成也萧何，败也萧何。与其说，国大党叫国大党，不如叫尼赫鲁甘地党，国大党现在已经成为尼赫鲁家族的私人政党，国大党中9位印度总理当中，尼赫鲁家族就出现了三个，分别是尼赫鲁本人，英迪拉·甘地（尼赫鲁之女），拉吉夫·甘地（尼赫鲁外孙）。这样的一个政党围绕一个家族而存在。实在是现代政治的奇葩。党内杰出人才自然也就无法脱颖而出。国大党的过度“私有化”。是国大党衰败的最大主要原因。这也造成了国大党的两次分裂的主因。使得国大党元气大伤。
这样要指出的的，尼赫鲁家族中的“甘地”与印度独立运动之父甘地没有任何血缘上的关系，完全的两个人。不过是一个姓罢了，但长期以来，印度普通民众根本不“知情”。国大党和尼赫鲁本人也不做解释，所以国大党“骗”了不少底层选票。
就国大党本身构成来看，他是左翼思想的政党，但实际上属于印度精英阶层，附属于欧美国家体系，说白了，国大党就是欧美在印度的代理人，属于权贵政党，尼赫鲁甘地家族一直是这个党的拥有者，党内贪腐十分严重、种姓制度盛行、裙带关系错综复杂。在2000年前能够长期执政在于欧美的扶持和其他党派的弱小。而后在人民党崛起之后，国大党就逐渐被边缘化，实际上也是被欧美国家所抛弃。
自80年代开始国大党也逐渐失去自己的统治基础和基本盘，统治的力量逐渐弱化，尤其是在拉吉夫·甘地遇刺以后，国大党群龙无首，因为没有尼赫鲁家族的人出任党首，他们难以处理党务和国政。就此也就一蹶不振。
太深层的原因我们外人无法了解。但当拉吉夫·甘地妻子索尼娅甘地出任党魁的时候，就注定了这个政党失败，难道除了尼赫鲁家族之外的人，国大党就真的没有人了吗，选择了一个没有任何政治经验的家庭主妇担任党首，而且还是一个意大利人。印度人民党对此评价道，意大利人会选择一个印度人当他们的总理吗？可以说国大党要想重新崛起，就必须首先放弃尼赫鲁家族的统治，可惜的是，国大党对此毫无察觉。在2019年的党的会议上，索尼娅甘地的儿子，英迪拉·甘地的孙子，尼赫鲁的重孙子拉胡尔·甘地出任国大党主席。国大党的未来难以确定。
我是清水空流，历史的守望者。期待你的关注和点评。
关于公平与平均主义有什么区别和平均主义为什么失败的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。
