工程合同管理十大要点(工程合同管理的重要性)

大家好，今天来为大家分享工程合同管理十大要点的一些知识点，和不建议合同分级审批的问题解析，大家要是都明白，那么可以忽略，如果不太清楚的话可以看看本篇文章，相信很大概率可以解决您的问题，接下来我们就一起来看看吧！

本文目录

1. 工程合同管理十大要点
2. 矛盾纠纷分级分类标准
3. 为什么职能部门化不适合大公司
4. 丰田为什么要对顾客进行分级

工程合同管理十大要点

，1、合同管理制度设计

目前，大型企业合同管理一般包括三类，一是综合性制度，如合同管理制度或办法，二是专项制度，如合同专用章管理、授权管理等，三是指引性制度，指向或引用其他已有制度规定。

2、合同管理模式

合同管理模式取决于企业资源配置、效率要求，一般来说，合同管理模式分为两种：一是专业（职能）管理模式，如中国移动，特点是完全独立管理，归属于管理部门；二是综合（项目）管理模式，如诺西，特点是组织协调推行，完成主要职能。

对于大型集团企业而言，还需要解决纵向管理模式的问题，也有两种选择，一是集中管理模式，如中钢，业务、人员、系统总部集中，二是分级管理模式，是目前比较主流的管理模式，如中国石油。

3、合同授权管理

合同授权管理包括对人的授权、对机构的授权。

对人的授权分为基本的授权和特别授权，基本授权一般为一次性授权，主要是对管理层授权；特别授权是一事一授权，主要是对普通员工的授权。

对机构的授权，如总部对下属企业、对内设的职能部门的授权等，一般可以根据合同的级别、性质、金额、对象给予不同的机构授权。最常见的是根据合同金额授权。根据合同性质授权是指比如知识产权、担保、重组等虽与金额无关，但关系到公司发展的合同，只能由总部签署。根据合同对象授权是指对于某些长期的战略性合作伙伴，统一由总部负责处理相关合同。

4、合同审查流程设计

一般来说，法律部门经常会遇到业务部门关于合同审查流程及周期的投诉。合同流程的设计涉及四个要素：流程性质、流程结构、流程适用、流程节点。

传统的流程结构为串行结构，优点是层层把关，风险管控效果好，缺点是效率太低。

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还有一种是并行结构，也叫绿色通道、快速通道，即合同从经办部门流出后所有职能部门同步审核，效率显著提升，但也存在一些问题，比如各职能部门的意见是否冲突，法律部是否需要审核其他部门意见，公司管理层如何决策，法务部可否作为综合把关部门最后收口等。

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我们要根据情况选择不同的流程结构，一般情况下建议串行为主，并行结构可作为特殊情况的绿色通道。此外，我们可以对交易对象进行分级管理，根据信用等级选择适用的审核流程。

从流程节点来讲，除了必要的业务部门、财务部门、法律部门之外，还要选择哪些部门作为流程必要节点，也要根据合同性质给予安排和协调，不能一概而论。比如涉及研发的，要有技术部门参与；涉及上市公司的，要有董办审核是否存在关联交易等。

5、合同审查效率

为了提高合同审查效率，我们可以考虑对重要合同进行合同预审、制作合同示范文本、合同指南、利用合同信息系统等等。但法律部也要慎用，比如合同预审在线下或非规定流程中做了大量工作，但最后审核流程中没有留下工作痕迹，为此我们可以考虑增加合同预审模块或合同预审的记录考核。此外，我们可以建立拒审问题清单，要求经办部门根据法务部门在长期工作中总结出来的合同文本中非实质性的、非法律的、业务性的、经常性问题的清单进行自检，提升合同文本质量，同时提升整体效率。

6、合同履行监控

法律部门不是业务的执行部门，对业务的实质进展不了解，如何通过业务部门获取履行信息是个难点。常见的做法是要求业务部门填写履行信息表单反馈，但这完全依靠业务部门的自觉性，为此我们可以对合同履行情况进行抽查，查看合同履行情况的准确性。但这个方法的问题在于合同履行事后抽查的制度安排是否能实现，能否对业务部门构成约束，抽查合同的代表性是否合理、覆盖全面。还有一些做法是通过建设信息系统，运用技术手段解决管理与业务部门信息不对称的问题，这些就要求法律部门要进行不同类型合同履行节点的梳理，确定履行节点的信息选取，这对法律部门的专业能力是一个挑战。

7、合同资质管理

合同资质管理即对交易对象主体资质的管理，以前我们通常会看对方的营业执照、工商年检，现在有了更多的全国联网的信息系统，比如全国企业信用信息公示系统、全国失信被执行人名单等，通过这些系统，我们可以审核供应商是否有效存续、经营范围中是否包含业务事项、是否存在行政处罚、是否被列入经营异常名录或严重违法企业名单等等，这些都为企业进行合同主体的资质审核提供了便利。

8、岗位资格要求

现在合同工作中的一般问题已经从法律人员前移至了业务部门，这就要求所有有谈判、起草合同资格的人通过合同的相关培训，通过考核后，才能获得合同信息系统里相应的权限。

9、合同范本制定

这是一个基础性工作，特别是对于一个持续经营的企业来说。合同范本制定有两个要求，一是要保证交易安全，要严谨、周密，二是要提升交易效率。在范本的使用方面，一是参考使用，二是强制使用，视公司的实际情况而定。对于范本的审查一般是简易审查或者绿色通道。

制作合同范本容易出现的问题是范本内容没有针对性调研，因此范本的形成一般要求成立由业务部门、法律部门组成的团队，弄清楚业务的模式、需求、风险点，比如合同范本要不要包括发包人对承包人农民工工资发放的管理。另外，企业要通过对外聘律师或者法务部专业人员进行技术安排来适应具体业务情况，除了请商务律师审核外，必要时可以请诉讼律师从诉讼角度来审核文本的技术问题。

10、合同信息系统

我们要认识到，合同信息系统是实现合同信息挖掘、管理的一个技术平台，但是合同信息系统建设不仅仅是软件开发，而是要能体现企业合同管理的思路和模式，统筹考虑功能需求，能和其他系统互联互通，能实现不断更新、迭代。

矛盾纠纷分级分类标准

矛盾纠纷分为三级，即一般性矛盾、尖锐性矛盾和激烈性矛盾。一般性矛盾是指双方观点不一致，但没有深入冲突的情况，通过沟通交流可以得到解决；尖锐性矛盾是指双方已经达成敌对态势，并且双方都在寻求优势，通常需要进行调解来避免冲突的升级；激烈性矛盾是指双方已经爆发冲突，需要采取有效的措施以避免事态进一步恶化，必要时需要法律的介入解决。标准的设定是为了分类处理和解决问题，使得处理结果更具针对性和切合性。

为什么职能部门化不适合大公司

职能部门化最大的缺陷是：沟通太慢，决策人听不到炮火，具体经办人KPI与大目标不符合。

先说什么是职能部门化，就是把一个职能，比如销售职能，财务职能，采购职能，市场营销职能，生产职能分别设立一个大部门：销售部，财务部，采购部，市场部，营销市场部，生产部。

比如财务职能做成一个大部门之后，上面有CFO（首席财务官），下面是财务总经理，再下面是财务总监，中层是财务经理，基层干事的人是财务主管和财务专员

同样的，采购职能也做成一个大部门：上面是采购副总裁，下面是采购委员会（各种副总经理组成），再下面是采购总监，中层是采购经理，基层干事的人是采购主管和采购专员

现在假设你是互联网部门，因为春节返乡期间要在今日头条上面打个小广告试水一下效果，只要5000元。那么事前怎么向采购和财务申请这5000元付款呢？

大家来看一看，这么一个很简单的工作时候，职能部门化的问题就出现了（如下图的红线）：

你先把申请交给财务专员A，但是A不是专门为你服务的，她要同时对接七八个部门，所以你这么急的事情，A并不知道你急，或者她明知道你急，但她没有义务替你分忧噢，因为她的汇报对象是财务总监，不是你业务总监。

她要先把七八个部门的申请做完了，再来处理你这5000元的事情。

因为她的考核KPI是财务差错率，不是用户增长量。尽管全公司的生命线是用户增长量。

但是5000元超过她一个小专员的权限了，她要向上级汇报，所以邮件一直抄送到财务经理和财务总监那里。财务总监如果是一个70后或者60后，没有听说过今日头条的，他一看：今日头条是什么公司。一查：不在我们的采购供应商清单上面。他就会反驳你了：今日头条有什么好，我们之前的供应商人人网，开心网不好吗？为什么不在人人网和开心网上面投广告？

你好不容易向这位几乎从不上网的总监解释今日头条已经非常火爆了，而人人网和开心网已经呵呵了，那位总监总算开口了：我财务部门要为公司负责，你提的新情况新供应商的意见很好，所以我们要招开采购委员会，象今日头条这么优秀的后起之秀供应商，应该引进来嘛。

所以你就要耐心等候这封邮件被转到了另一个职能部门：采购部门。

上面说过：同样的，采购职能也做成一个大部门：上面是采购副总裁，下面是采购委员会（各种副总经理组成），再下面是采购总监，中层是采购经理，基层干事的人是采购主管和采购专员。

由于你引进了一家“优秀的后起之秀供应商”，所以要把天南地北的副总经理们召集到一起讨论是不是把“优秀的后起之秀供应商”今日头条公司列入供应商名单。这个召集工作，光是等候七八位副总经理的档期，就要一周。

总算等这七八位副总经理认可“优秀的后起之秀供应商”，你的邮件又要从采购专员这个最底层走起，又开始爬坡了。

所以，职能部门化最大的好处是相同职能的人员在一个部门，这个部门里都是这个职能里的专家，相互之间的考评和培训都是专业人仕对专业人仕，不会出现外行指导内行的现象。但是爬坡运动会导致效率极低，尤其在上一个案例中，很可能等流程走完，春节也过完了，这个互联网广告也失去了时效性了。

所以，现在很多“快公司”采取的是产品部门化，就是每一个产品设立一个虚拟公司，麻雀虽小，五脏俱全：把财务，采购，人力资源都以HRBP，财务BP，的方式进入团队，弱化之前的职能形KPI，比如财务弱化，更多的是背负最终全公司的KPI（互联网公司很可能是注册用户数，日活，转化率等），对于采购行为设定一个额度，放权给项目经理甚至运营主管

有一些销售型公司，或者日化快消品公司，采取区域部门化的方式。比如设立华东分公司，华北分公司等。每个分公司也有自己独立的财务，采购，行政部门。这样更方便属地工作，因为最接近炮火的都是前线的区域人员。

丰田为什么要对顾客进行分级

方便服务。

汽车客户级别划分：H级：7天内有订车可能A级：15天内有订车可能B级：30内有订车可能C级：2-3个月内有订车可能N级：新接触客户O级：已签合同、未提车；或订单客户D级：已提车客户T级。

关于工程合同管理十大要点和不建议合同分级审批的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。